Diversidade, pensamento estratégico e comportamento inovador

Não seria de se estranhar como o bem de consumo nos alivia a alma e nos é ópio para esse mundo que fala da pedra que muito rola não cria limo. Na arte, proliferam exemplos de dramaturgia, poemas, músicas que exaltam a liberdade, as estrelas, o correr pelos mares, enfim, de ter uma vida cigana. Claro que a liberdade é mais do que um plano físico. É o que permite que no sistema prisional Lemos de Brito, em Salvador, detentos sejam selecionados pelo artista plástico Chico Maia para idealizar o projeto social "ProjAL - Arte que Liberta". Treinados nas oficinas-atelier de artes e decoração instaladas dentro da penitenciária, alguns presos ganham oportunidade de desenvolverem seus talentos naturais através da arte.

Para encontrar iniciativas que estimulem novos estados de espírito, as Organizações modernas e suas equipes de comportamento inovador terão de aspirar muito além dos ambientes de trabalho menos rígidos. O que nos faz concordar que empresas virtuais como Microsoft, Google, Submarino, You Tube, ainda que não conheçam toda a receita, de boa parte do bolo já estão fazendo a festa.

Na revista Negócios, uma matéria bastante significante foi divulgada. Falava sobre um empresário que reformou máquinas de refrigerantes para vender livros no metrô de São Paulo, a maioria custando menos de R$ 5,00. Quando o vendedor Fábio Bueno Netto teve a idéia, ninguém ligou: sozinho ele foi atrás de meios para financiar suas máquinas livreiras adaptadas em máquinas de refrigerantes. Não por menos, a empreitada aparecerá na coletânea 101 Inovations do Monitor Group. Além do comportamento inovador, Netto agregou valor no campo da diversidade, levando cultura a locais onde não se imaginava vender livros.

Se olharmos por dentro, ficamos certos de que nada é mais forte na Toyota do que sua cultura. Incluindo a produção enxuta, a logística super-afiada, os carros que fazem sucesso com o consumidor, que são apenas reflexos do jeito Toyota de pensar e agir. Qualquer um dos 296 mil funcionários da montadora sabe exatamente os princípios e valores da empresa, parecem até mesmo seguidores de uma doutrina, pois parecem acreditar em cada palavra proferida. Entre a lista de "preceitos" da montadora, consta a recomendação "Seja gentil e generoso, lute para criar uma atmosfera calorosa e caseira".

Enquanto em boa parte das empresas, os principais motores do crescimento são reconhecimento e sucesso individual – manifestado pelo cumprimento de metas, programas de opções ou ações e resultando no pagamento de bônus, assim como a ascensão meteórica da carreira – na Toyota o que move os funcionários é o chamado kaizen, que representa a certeza de que é possível fazer mais e melhor a cada dia.

Todos os empregados devem ser eternos insatisfeitos, buscando obsessivamente a qualidade. Lógica que se aplica do operário e ao presidente, privilegiando o trabalho em grupo. Para que todos saibam exatamente qual seu papel na engrenagem, os recém-contratados passam por um treinamento de cinco meses antes de assumir seus postos. São 30 dias dedicados à cultura Toyota, dois meses na fábrica para ver de perto como os carros são produzidos e o restante dentro de uma concessionária. Processo indispensável para conhecer os desejos do consumidor.

Além disso, a política salarial reforça a sensação de que todos estão remando por um objetivo comum. "Na matriz, o salário do presidente não é nem dez vezes superior ao de um funcionário do chão de fábrica", afirma Gilberto Kosaka, ex-executivo da Toyota no Brasil e hoje diretor do Lean Institute, consultoria especializada no sistema Toyota de produção. Fato que contrapõe nossa necessidade de ter espelhos, uma vez que é comum nas empresas americanas o presidente ganhar mais de cem vezes o salário de um operário.

Diversidade significa estruturar um novo comportamento sobre o que sou em si (o eu da empresa) e sobre o que sou para si (os clientes). Erros drásticos em relação a este tópico, via de regra, têm definido sucesso ou fracasso das empresas. Tanto no que tange o "que sou em si", como o "que sou para si", devem ser implantados simultaneamente, inclusive antes dos planejamentos estratégicos. Na maioria das vezes, colocamos a carreta na frente dos bois. Porém, se mudamos, devemos saber porquê, como, quando e para onde estas mudanças nos levarão. Bem como, devemos informar aos outros que nosso novo comportamento reage com diferentes perspectivas.

O crescimento das Organizações passa por este novo viés do pensar. Se desejarmos outro patamar para nossa empresa, então iremos nos inscrever junto dos agentes dessa história e dos novos signos (símbolos). Assim, contrataremos com eles a idéia do Eu coletivo que deverá se transformar.  Ao mesmo tempo, devemos escrever e expor nossas novas intenções. Não seríamos os primeiros, contudo desejaríamos ser os últimos a apontar como se faz planejamentos estratégicos baseados em softwares e executivos de gabinete. Será que os softwares dizem quantas mulheres praticarão o que foi automatizado? Não, porque mulheres são mães e mães não são pais. E a lógica vai mudando com as características da equipe de cada empresa. Porque, gentes não são softwares, são gentes como Caetano Veloso tão bem consagrou em sua música.

O comportamento inovador não nasce do nada.  Algumas empresas já começam a constatar que também não é propriamente fruto da idade. O consenso variável é de que nas organizações, onde há uma atmosfera de medo, o comportamento inovador se retrai, antes mesmo que se medite sobre o diálogo. Quando conversamos e respeitamos a opinião do outro, surge entre você e eu, o nós. O que é precisamente a matéria prima do surpreendente.